Jak w Polsce traci się dziś pracę? „Szef siedział ze spuszczoną głową i nie był w stanie nawet spojrzeć mi w oczy”

Już co trzeci pracownik w Polsce został zwolniony zdalnie, a 48 proc. badanych źle wspomina rozmowę „pożegnalną”. Ich traumę pogłębia nagłe odcięcie od firmowych dostępów. Rośnie też liczba nieobecnych podczas zwalniania szefów. Po raz pierwszy od lat szefowie gigantów branży IT przyznają też, że mierzą się ze spadkami przychodów, a niektórzy z nich mówią wprost o przeinwestowaniu — wynika z tegorocznej edycji „Raportu Rozstaniowego” firmy LHH Polska, która we współpracy z Instytutem Badawczym IPC przyjrzała się doświadczeniom zwolnionej w ostatnich miesiącach grupie ponad dwustu Polaków

Co zapamiętałem? Pożegnanie bez emocji, mimo spędzenia w firmie ponad 22 lat; potraktowanie w sposób nieludzki; że to podejście było takie, jakbyśmy byli rzeczami. Przełożona nie patrzyła mi w oczy. To bardzo dołujące, nie miałam możliwości rozmowy — to wspomnienia zwolnionych między wiosną 2022 r. a wiosna 2023 r. polskich pracowników, którymi podzielili się z autorami badania LHH Polska. W przypadku 58 proc. badanych osobą komunikującą zwolnienie był ich bezpośredni przełożony. Niby większość, ale patrząc na wyniki poprzednich edycji raportu, widać wyraźnie trend spadkowy (aktualny odsetek jest mniejszy o 15 proc. w stosunku do edycji z 2019 r.).

— Niejednokrotnie na etapie stabilizacji, już po restrukturyzacji, słyszeliśmy negatywne opinie o szefach, którzy nie chcieli — lub nie byli zaproszeni — do decydowania i komunikowania trudnych zmian. Wielokrotnie pojawiały się komentarze: „Po co mi szef, który o niczym nie decyduje?!” – opowiada Kuron.

Dlaczego coraz mniej szefów jest obecnych w trakcie zwalniania podwładnego? Zdaniem Kurona to efekt coraz popularniejszej pracy zdalnej, bo łatwiej zorganizować spotkanie z menadżerem wyższego szczebla bądź HR, kiedy można się spotkać na teamsach. Dla firm „kuszące” wydaje się również dobre przygotowanie do takich rozmów tylko jednej, dwóch osób, bo daje to poczucie większego bezpieczeństwa prawnego. Chodzi o to, że im więcej osób uczestniczy w zwalnianiu danego pracownika, tym większe jest ryzyko, że któraś z nich powie coś, co mogłoby później zostać wykorzystane przez zwalnianego w sądzie pracy. Piotr Kuron nie ma jedna wątpliwości, że taka „droga na skróty”, czyli odsunięcie bezpośredniego przełożonego od decyzji lub choćby komunikacji o rozstaniu, szkodzi szefowi w oczach zespołu. Stąd radzi on, aby raczej podzielić się rolą, np. z osobą z HR, niż całkiem rezygnować z rozstaniowej rozmowy.

— Jeżeli przełożony jest wprawdzie obecny, ale jego rola sprowadza się jedynie do obecności, a całą komunikację prowadzi przedstawiciel HR, to wniosek osoby zwalnianej może brzmieć: „to HR zwalnia”. Niestety, nie działa to korzystnie ani na autorytet szefa, ani na wizerunek HR. Potwierdzać taki trend mogą cytaty z pytań otwartych w uzyskanych odpowiedziach, np. „szef siedział ze spuszczoną głową i nie był w stanie nawet spojrzeć mi w oczy” — mówi Kuron.

Z raportu wynika też, że 33 proc. respondentów otrzymało informację o rozstaniu w formie innej niż spotkanie osobiste: 27 proc. podczas wideokonferencji, 5 proc. podczas rozmowy telefonicznej, 1,5 proc. drogą mailową.

Firmy zwalniają, bo przeinwestowały?

— Znaczący wzrost niepokoju to pierwsze, co rzuca się w oczy, gdy patrzę na krajobraz polskiego rynku pracy w 2023 r. W wielu branżach walka o pozyskanie jak największej liczby talentów w jak najkrótszym czasie przerodziła się w ostatnich kwartałach w walkę o utrzymanie stanu zatrudnienia i uniknięcie redukcji — komentuje wyniki tego badania Łukasz Gajek, Sales & Marketing Director w LHH Polska. I jak zauważa, ponad połowa uczestników badania rozstała się z pracodawcą w ramach formalnego procesu zwolnień grupowych, co stanowi wzrost w stosunku do lat poprzednich. To, co może zaskakiwać, to znaczny spadek udziału procentowego odejść w ramach Programów Dobrowolnych Odejść (jedynie 2,7 proc.), cieszących się swego czasu dużą popularnością.

Co jest przyczyną takiego stanu rzeczy? Analizy LHH pokazują, że wśród powodów właśnie trwających lub dopiero planowanych w 2023 r. restrukturyzacji, wskazywanych przez liderów HR, dominuje przeinwestowanie i zbyt duży wzrost zatrudnienia w ostatnich trzech latach (41 proc. respondentów), konieczność szybkiego obniżenia kosztów operacyjnych (40 proc.), zmiany strategii i reorganizacje (39 proc.) oraz słabe wyniki finansowe (38 proc.). Kolejny powód to duplikowanie się struktur w procesach merger & acquisition i co ciekawe, szefowie gigantów branży IT przyznają po raz pierwszy od lat, że mierzą się ze spadkami przychodów, a niektórzy z nich mówią wprost o przeinwestowaniu, technologiach, które nie wypaliły (vide: wirtualna rzeczywistość) i w rezultacie przerośniętych strukturach.

— „Partycypujemy solidarnie” to zwrot, który słyszałem wielokrotnie podczas rozmów w polskich oddziałach i słychać go również teraz. Wzbierająca fala zwolnień nadchodząca zza oceanu potrzebowała w poprzednich latach więcej czasu, aby dotrzeć do Polski. Procesy globalizacyjne skróciły dystans, a restrukturyzacje, w przeszłości rozpisane na wielomiesięczne złożone harmonogramy i plany działań, realizowane są dziś często w znacznie krótszym czasie — twierdzi Łukasz Gajek.

To zjawisko powoduje, że nawet pracownicy wykonujący postawione przed nimi zadania, dopasowani do kultury organizacyjnej, z wysokim poziomem motywacji, bywają przedmiotem zmian i restrukturyzacji, co często budzi niepokój nie tylko wśród odchodzących, ale również wśród pozostających w firmie ludzi.

AI jako przyczyna zwolnienia

Kogo objęły niedawne zwolnienia? Prawie połowę respondentów raportu LHH Polska (48 proc.) stanowią osoby, które podczas rozstania ze swoim ostatnim pracodawcą zajmowały samodzielne stanowiska specjalistyczne. W dużej mierze są to osoby pełniące funkcje typu „back office”, czyli będące zapleczem administracyjnym firmy.

— Stanowiska z tego obszaru znalazły się obecnie w centrum zainteresowania ekspertów, ale i mediów głównego nurtu, zadających pytania o rolę sztucznej inteligencji (AI) w procesie zastępowania człowieka w wykonywaniu zadań. Nie możemy wykluczyć, że w kolejnej edycji Raportu Rozstaniowego LHH Polska pojawi się kategoria wskazująca AI jako jedną z przyczyn zwolnienia pracownika — twierdzi Łukasz Gajek.

Jeden na trzech uczestników badania LHH Polska, których stanowiska zostały zlikwidowane, to kierownik liniowy bądź średniego szczebla. Dlaczego właśnie on? Elsperci ds. HR tłumaczą, że w trakcie dużych cięć to właśnie rozbudowane struktury z wieloma kierownikami zespołów znajdują się na celowniku, ulegając w efekcie spłaszczaniu. Ale takie spłaszczanie struktur dosięga także najwyższą kadrę menedżerską, której zadania łączone są w jednych rękach funkcji globalnych bądź regionalnych o szerszym zasięgu.

„Przeminęło z wiatrem”. Firmy zwalniają pracowników z dużym stażem pracy

Czy firmy pozbywają się głównie pracowników z niewielkim stażem? Okazuje się, że niekoniecznie, bo prawie jedna trzecia uczestników badania LHH Polska mogła się pochwalić aż 15-letnim stażem w momencie, gdy była zwalniana. A gdyby cezurę wyznaczyć na staż 10 lat lub dłuższy okaże się, że wpisuje się w nią ponad połowa uczestników badania. Dlaczego tak się dzieje? Eksperci LHH Polska wskazują na dwa najczęstsze motywy tych decyzji. Pierwszy nazywają roboczo „przeminęło z wiatrem”, czyli wspomnieniem o karierze liniowej.

– Bywa, że rozumienie hasła „rozwój kariery” sprowadza się do klasycznego, linearnego patrzenia na progres. Możliwości organizacji w oferowaniu drabiny awansów maleją wprost proporcjonalnie do skali stosowania przez nią procesów spłaszczania struktur. Paradoks? Bywa i tak, że w ostateczności to firma, nie znajdując już innych dróg i sposobów do zmotywowania pracownika, rozstaje się z nim — komentuje Łukasz Gajek.

Kolejny powód to pewnego rodzaju „odklejenie się” pracownika od organizacji. Gdy firma zatrudniała go 15 lat temu, posiadał unikalne na rynku kompetencje, poszukiwane w tamtym czasie. Dziś uległy one ewolucji lub całkowitej zmianie.

– Firmy mają w takiej sytuacji dwie drogi do wyboru. Pierwsza, dłuższa, choć uważam ją za roztropniejszą, to reskilling. Skoro pracownik pasuje do kultury, udowodnił swoją lojalność, jest zmotywowany i związany z firmą, uczymy go nowych potrzebnych w przyszłości umiejętności. Druga droga, szybsza, choć obarczona ryzykiem nietrafionej rekrutacji, to replacement — szukamy nowego pracownika z oczekiwanymi kompetencjami oraz outplacement — godnie i z szacunkiem rozstajemy się z dotychczasowym pracownikiem — wyjaśnia Gajek.

Wysokie odprawy rozleniwiają

Co zwalniani pracownicy dostają dziś od firm na pożegnanie? Ponad połowa badanych osób wskazała, że pracodawca zaoferował im – poza wynikającymi z kodeksu pracy odprawami – dodatkowe świadczenie w przedziale od jedno do sześciokrotności miesięcznego wynagrodzenia, z czego najpowszechniejszą praktyką jest oferowanie trzykrotnosci dodatkowego wynagrodzenia. To w ocenie ekspertów LHH świetna praktyka – z jednym zastrzeżeniem – że zbyt „miękka” poduszka finansowa działa na zwalnianych demotywująco jeśli chodzi o poszukiwania kolejnej pracy. A to często działa na niekorzyść samego pracownika, który na kilka miesięcy wypada z rynku pracy i rutyny codziennych zawodowych aktywności.

— Oczywiście nie jest naszym postulatem i nie zachęcamy firm do dawania mniejszych odpraw. Wręcz przeciwnie, zawsze podkreślamy znaczenie stworzenia bezpiecznych — również pod względem finansowym — okoliczności poszukiwania nowej pracy. Zauważamy tylko, że taka korelacja istnieje: im wyższe odprawy, tym większe ryzyko odraczania momentu rozpoczęcia nowej pracy — tłumaczy Rafał Talarek, Executive Services Director w LHH Polska.

Z kolei Maciej Walkowiak, Strategic Solutions Director w LHH Polska, mocno podkreśla, że zwolnienie ze świadczenia pracy ze skutkiem natychmiastowym, wiążące się z odcięciem dostępów do firmowych narzędzi i zasobów, jest dla wielu pracowników momentem wręcz traumatycznym, pogłębiającym i tak już bardzo silne negatywne emocje. Badani, którzy tego doświadczyli, mówią wprost, że odebrali to jako „nieludzkie”. Nie mają możliwości dokończenia projektów, o których słyszeli chwilę wcześniej, że są kluczowe, przegrania prywatnych zdjęć z telefonu czy po prostu wysłania „zwykłego maila na do widzenia”.

— Są oczywiście sytuacje, które ze względów bezpieczeństwa wymagają szybkiego zablokowania dostępu do firmowych danych, ale z naszej praktyki wynika, że nie są one zbyt częste. Warto zatem sprawdzić, czy nie stosujemy tego rozwiązania nadmiarowo — mówi Walkowiak.

Ważnym elementem, wskazywanym i docenianym zwłaszcza przez osoby z wyższych stanowisk, jest możliwość przygotowania oraz zaplanowania komunikacji o odejściu i zmianie karierowej do swojego zespołu lub całej organizacji.

Top menadżerowie zderzają się z realiami rynku

Gdy już się pożegnają z zespołem, top menadżerowie, którzy po wieloletniej przerwie wychodzą na rynek w poszukiwaniu pracy, nierzadko doznają szoku. Nic dziwnego, że narzekają: na brak odpowiednich ofert; długą ciszę po zaaplikowaniu na ofertę, jeśli już się pojawi; ogromny nakład pracy, który muszą wykonać, aby dostać się na rozmowy kwalifikacyjne oraz zaskakująco wieloetapowe procesy rekrutacyjne. Najdokuczliwszy jest jednak dla nich brak kontroli.

— Dla top menadżerów zderzenie z dzisiejszymi realiami jest szczególnie trudne, bo im wyżej w strukturze korporacyjnej, tym ciaśniej. Procesów rekrutacyjnych jest mniej — ze względu, chociażby, na wewnętrzne przesunięcia i większą konkurencję na rynku. Na przykład dobrze przygotowanych dyrektorów finansowych/CFO jest dziś znacznie więcej niż jeszcze pięć lat temu, a publikowanych ofert dla nich znacznie mniej — aż o 85 proc. w stosunku to tego samego okresu poprzedniego roku według raportu Grant Thorntona z maja 2023 r. — zauważa Agnieszka Cabaj, Senior Coach Kariery w LHH Polska.

Poszukiwanie pracy staje się zatem trudną grą o pierwsze miejsce, na którą nie wszyscy są przygotowani. Tym bardziej że do osób z najwyższych pozycji zwykle w przeszłości praca sama przychodziła, zanim jeszcze zaczęli rozważać zmianę kariery.

— Często byli „gorącym towarem”, poszukiwanym przez rekruterów i mogli wybierać między możliwościami. Dlatego wydaje się zrozumiałe, że w roli szukających pracy czują się niekompetentni — dodaje Cabaj.

Niebagatelne znaczenie mają również emocje, które towarzyszą tej zmianie. Zdaniem ekspertki LHH czasem pojawia się poczucie porażki, pomimo osiąganych sukcesów zawodowych, a nierzadko krzywdy – zwłaszcza jeśli przyczyną zwolnienia są okoliczności zewnętrzne i niezależne od ich wyników. Jest również smutek, wynikający z zamknięcia pewnego dobrego okresu w życiu i niepokój wynikający z pytania: co dalej?

— Obserwuję, że pierwsze „schody” pojawiają się już na początku procesu szukania pracy wraz z pytaniem „od czego zacząć?”. Wielu zbyt szybko przechodzi do działania, nie będąc jeszcze przygotowanym, pokazując niezupełnie profesjonalne CV czy inicjując rozmowy networkingowe, nie mając przemyślanego pomysłu na siebie. To nie wpływa najlepiej na ich profesjonalny wizerunek. Innym wydaje się, że po rozstaniu z firmą i „złapaniu oddechu na urlopie”, nowe oferty pojawią się po pierwszym wysłaniu CV czy spotkaniach ze znajomymi. Tymczasem tak się nie dzieje i to ich zaskakuje – mówi Agnieszka Cabaj.

Według niej jest kilka czynników, od których zależy, czy szybko uda się takim top menadżerom powrócić na rynek pracy „z tarczą”. To m.in. świadomość kluczowych kompetencji, które mogą skapitalizować na rynku pracy, ukierunkowane poszukiwania oparte na firmach docelowych, rozwinięta marka osobista, otwartość na wykorzystanie mediów społecznościowych i konsekwentny networking.