Psycholog biznesu o prezesach „Często są nieszczęśliwi, rodzina ich nie rozumie. Spełniają się tylko w pracy”

Data publikacji: 21.07.2023

Izabela Kielczyk, psycholog biznesu: To prawda, dużo w tym terapeutycznej klasyki. Natomiast różnica jest taka, że ja naprawdę znam świat biznesu. Będąc w środku tego świata, zatrudniając, motywując i zwalniając ludzi, bardzo dobrze rozumiem tych, którzy robią to na co dzień. Łatwiej mi zrozumieć prezesa, który dużo osiągnął, a boi się powiedzieć swoim pracownikom, że musi ich zwolnić.

Dużo mam klientów, którzy od „zwykłych” psychologów usłyszeli rady w stylu „Jak masz problem z tą księgową, to ją po prostu zwolnij”. A oni nie mogli jej zwolnić, bo była końcówka roku. Albo usłyszeli, że powinni odpocząć, odpuścić. „Kurde, jak ja mam to odpuścić, jak muszę dowieźć projekt do końca” – opowiadają mi potem.

My patrzymy na realia. Czasami trzeba zrozumieć, że to, że ten człowiek tyle pracuje, też mu na ten moment to coś daje i nie można za szybko wysłać go w Bieszczady. Jak muszą skończyć o czasie, bo za chwilę mają spotkanie biznesowe, to ja ich rozumiem, bo też mam takie spotkanie. Jestem dla nich wiarygodna.

Teraz w ogóle często szuka się terapeuty, który jest trochę do nas podobny. A dla ludzi biznesu tożsamość jest bardzo ważna.

To porozmawiajmy w takim razie o tym, jak pani sama została szefową.

20 lat temu, po studiach, założyłam firmę szkoleniową. Skończyłam psychologię społeczną i nie chciałam pracować na etacie. Z perspektywy czasu widzę, że to było dość odważne: dziś miałabym więcej pokory, by bez doświadczenia proponować bardzo dużej firmie wyjazd integracyjny na 200 osób. Ale wiadomo, młodość jest bardziej do przodu.

Po kilku latach zdałam sobie sprawę, że szkolenia są powtarzalne, a ludzie słuchają ich jednym uchem, bo nie są dopasowane do konkretnego człowieka. A przecież każdy z nas jest inny i nawet komunikat „Nie mów tak do mnie” można bardzo różnie powiedzieć. Postanowiłam więc popracować z ludźmi indywidualnie. Zaczęłam od działów handlowych, bo sama siedziałam na telefonie i chodziłam po firmach. Jeździłam z handlowcami w teren, mówiłam im, co robią dobrze, a co powinni poprawić.

Jednym z pierwszych był sprzedawca, który był bardzo cichy. Zarządowi to się nie podobało. „Pani Izo, my tu mamy Leszka i Zbyszka, oni są tacy harpagani, asertywni, chcemy, żeby Piotrek też taki był”. A Piotrek to typowy introwertyk, wyniki ma świetne, ale na spotkaniach z klientami jest inny: spokojniejszy, więcej słucha.

Wtedy tylko jeden model sprzedaży był dobry, ale stwierdziłam, że zachowamy jego własny styl, tylko popracujemy, żeby nie ulegał kolejnym żądaniom klientów i umiał powiedzieć czasami stop, jak go obrażali. Bo on był tak delikatny i wrażliwy, że nic na to nie odpowiadał.

Firma była niezadowolona, ale obstawiałam przy swoim i powiedziałam, że Piotra nie zmienię. Dopiero jak zobaczyli, że nauczył się stawiać, zaczął mówić „Nie zgadzam się, mam inne zdanie”, zrozumieli, że to działa. Potem nawet zabierali go jako drugiego handlowca na spotkania, bo potrafił wszystko bardzo precyzyjnie spisać. W końcu nauczył cały dział handlowy pisać sprawozdania ze sprzedaży. Ale właśnie dlatego, że odkrył, że to jest też jego zasób.

To były pierwsze przygody z działami handlowymi. Potem było dużo szkoleń z kadrą menadżerską: ludzie prosili o pomoc w negocjacjach, rozmowach z pracownikami. Niektórzy bardzo przeżywali to, że nie potrafią być stanowczy i nie są słyszani. Miałam szefa, który miał kompleksy na punkcie swojego wzrostu. To był mężczyzna z niesamowitymi zasobami, stworzył fajną, nowatorską firmę, a cały czas miał poczucie, że w negocjacjach go nie szanują. Długo pracowaliśmy nad tym, jak się tych starych mechanizmów pozbyć. Budowaliśmy poczucie jego własnej wartości.

W międzyczasie faktycznie skończyłam studia psychoterapeutyczne i w końcu 15 lat temu założyliśmy z mężem pracownię psychologiczną. Pracowałam wtedy z biznesmenami, ale zobaczyłam, że oni mają też żony, mężów, partnerów, dzieci, którzy wymagają pomocy, a ze nie mogłam się nimi sama zająć.

Dziś zatrudnia pani 15 ludzi. To głównie psychoterapeuci?

Tak, mamy specjalistów z zaburzeń osobowości, psychologa dziecięcego, ale też seksuologa, psychiatrę. Bo zobaczyłam, że ludzie biznesu potrzebują wsparcia psychiatrycznego, a bardzo krępują się o tym mówić. Zatrudniłam psychiatrę i powoli oswajałam z nim prezesów. „Słuchaj, dla mnie to jest sygnał alarmowy, powinieneś wziąć leki” – mówiłam.

Panuje mit, że kadra zarządzająca zawsze musi być silna, sprawcza. „Jakie leki, Iza, nie mogę okazywać żadnej słabości”. Tłumaczę im wtedy: to właśnie ty potrzebujesz pomocy, bo twoje decyzje ważą na całej firmie. Jak pracownik się pomyli, to najwyżej zawali kontrakt. A twoja pomyłka może mieć kolosalne znaczenie dla wszystkich.

Pamiętam prezesa, który już naprawdę leciał na oparach. 15 lat nie był na urlopie, rozwijał firmę od samego początku, bo najpierw był kierowcą, potem sprzedawcą, zaczął zatrudniać ludzi, niesamowicie się rozwijać, teraz ma sklep internetowy. Ale nie spał po nocach, nie chciało mu się wstać z łóżka, miał myśli samobójcze. I pewnego dnia po prostu z tego łóżka nie wstał. „Dla mnie to jest depresja i warto to zbadać” – powiedziałam.

Poszedł do szpitala psychiatrycznego, spędził tam trzy miesiące. Brał leki, chodził na terapię grupową, co dla niego było okropne, bo uważał się za kogoś lepszego. Przecież prezes nie może siedzieć z czubkami. „Spokojnie, tam takich czubków jak ty też jest na pewno sporo, może jeszcze odnajdziesz jakiegoś kolegę” – żartowałam. Mam do niego ogromny szacunek, że poszedł.

Pomogło?

Po trzech miesiącach wrócił do mnie i kontynuowaliśmy terapię. W tej chwili już wie, że musi odpoczywać, że ten czas, kiedy nic nie robi, też jest cenny. Wprowadził nawet pomoc psychologiczną dla swoich pracowników, bo zauważył, że swoim stylem zarządzania niestety promował wypalenie. I stwierdził, że jego ludzie też potrzebują pomocy, a szczególnie ci, którzy dla niego cenni. „Słuchaj, ja znam ciebie, nie będę ich prowadzić, etycznie mi się to nie zgrywa” – odpowiedziałam. „Ale mam ludzi”. I tak to się zaczęło.

Potem na terapię wysłał dzieci, bo zestresowane. Ale znowu powiedziałam: „Nie będę z nimi pracować, bo nie będę obiektywna, zresztą nie jestem psychologiem dziecięcym”. I zatrudniłam psychologów dziecięcych. A także terapeutów par, bo się okazało, że mają też problemy w relacjach. To, co sprawdza im się w biznesie, przenoszą do rodzin. Jeden z moich klientów zarządził w rodzinie, że każdy ma rano pisać, jak się czuje. „Ale spytałeś się, czy chcą?” „No nie. Ale oni piszą”. „No tak, bo nie mają wyjścia”.

Czy ludzie biznesu są trudniejszymi klientami niż szeregowi pracownicy? Wyobrażam sobie, że muszą być bardzo wymagający. Pewnie też nie lubią przyznawać się do błędów.

Na pewno to zupełnie inni klienci przez to, że są bardzo pewni siebie, swoich racji. Jak mi powiedział jeden prezes: „Iza, mi się to po prostu sprawdza. Wyniki mówią same za siebie, firma się rozwija”. „No tak” – mówię – „ale po coś do mnie przyszedłeś”. „A, bo nie radzę sobie z emocjami, moich pracowników, swoimi. Nie wiem, dlaczego mi się przestaje chcieć”.

Można powiedzieć, że są bardziej wymagający, bo oczekują szybkiej pomocy. „To jest biznes, co będziemy długo gadać”. Do takiego funkcjonowania są przyzwyczajeni. Ja zapraszam ich do trochę innej przestrzeni: że można wolniej, spokojniej. Że można na przykład na sesji nie mówić nic przez jakiś czas.

Jak to, licznik bije, a tu nikt nic nie mówi? Przecież to się nie opłaca!

Odpowiadam wtedy: „Pobądźmy tu chwilę, zobacz, ty ciągle coś robisz, twój mózg cały czas jest w trybie czuwania. I to jest super, masz ten zasób, ale sam widzisz, że coś się dzieje, że nie rozumiesz, dlaczego jesteś taki nerwowy, dlaczego ci się tak nie chce. Pobądźmy trochę z tym”.

Miałam prezesa, którego bardzo bolał żołądek. Nie mógł znaleźć logicznej przyczyny. Tłumaczył mi, z czego złożony jest żołądek, a miał wykształcenie medyczne. Zaproponowałam, żebyśmy posadzili ten żołądek na fotelu i z nim pogadali. Popatrzył na mnie jak na idiotkę. „Co ja będę gadać z żołądkiem”. „Bo widzisz” – odpowiedziałam – „ty podchodzisz do tego bardzo medycznie, ale zobacz, wszystkie wyniki masz w normie. Zobaczmy więc, co ten żołądek ma do powiedzenia, wyobraźmy go sobie”. Rozmowa to było dla niego za wiele, ale zgodził się go narysować. Narysował, i wtedy zaczęliśmy rozmawiać.

Potem się przyznał, że po raz pierwszy w życiu nie był racjonalny. Nigdy nie sądził, że będzie gadał na kozetce z własnym żołądkiem! Dowiedzieliśmy się, w jakich momentach go to boli, jaka tam jest prawda też o nim samym.

Czyli jednak trudni klienci.

Ja lubię z nimi pracować. Na pewno są wymagający, mają swoje zdanie. Nie rezygnują łatwo ze swojej wizji świata, dużo czasu zajmuje im zobaczenie innej perspektywy. Natomiast jak już się zdecydują na terapię, to bardzo szybko pracują. Osiągali sukcesy, bo mają dużo zasobów: żeby iść do przodu, dużo czytają, analizują. Oczywiście większy problem jest z emocjami, dla nich to często zamknięty świat. Dlatego ciężko im przyjąć perspektywę ludzi, którzy mogą się czuć przez nich zdemotywowani czy zastraszeni.

Ale to podejście też się zmienia, coraz więcej z nich zaczyna się otwierać, bo też świat się zmienia. Interesują się tym światem.

Pani ma ten przywilej, że może rozmawiać szczerze z ludźmi na wysokim szczeblu. Ja jestem z pokolenia, które z szefami miało ciężką przeprawę. Historie o szefach-mobberach są wśród moich znajomych na porządku dziennym. A jednocześnie są to ludzie, którzy pracują ponad siły, nieustannie są w pracy. Co siedzi w ich głowach? Kim jest polski szef?

Faktycznie, lubię z nimi pracować, bo bliska jest mi perspektywa patrzenia na pracowników czy na biznes właśnie z punktu widzenia przełożonego. Natomiast powiem tak: ludzie są różni i szefowie też są różni. To prawda, zamordyzm wciąż u nas jeszcze pokutuje, choć powoli odchodzi do lamusa. Na wyższe stanowiska wchodzi młodsze pokolenie, które widzi, że taki styl zarządzania nie jest ani jedyny, ani do końca efektywny.

Mimo wszystko część osób uważa, że on po prostu się sprawdza. Ale nie łudźmy się: w korporacjach też się sprawdza. Tam dzieje się to pod trochę innym płaszczykiem, bardzo rozdmuchane są wszystkie wizje, misje, które z wierzchu są bardzo ładne, a pod spodem jest przemoc.

W polskich firmach też to jest obecne. Oczywiście tacy szefowie rzadziej do mnie trafiają, bo uważają, że wszystko jest ok. Częściej mam do czynienia z menadżerami, którzy widzą, że mają problem. Ale zdarzyło mi się też paru szefów, którzy przyszli, bo „ludzie zaczęli im się buntować”. „Co to znaczy?” – pytam. „Mówią, że nie pasuje im mój styl komunikacji”. Patrzę, a on tak samo zachowuje się na sesji. „Mi też nie pasuje” – odpowiadam. „Czuję się nieszanowana”.

Oni uważają, że muszą się tak zachowywać, bo muszą twardzi, inaczej ich wyrolują. Wypracowali sobie taki styl, bo uważają, że właśnie wtedy będą ich szanować. Że jak ludzie się boją, to o to chodzi. Czasami warunki biznesowe, w których zakładali biznes, kontrahenci, wyciągają z nich takie nieprzyjemne cechy. A potem to się im sprawdza w zarządzaniu ludźmi. Próbuję złapać ich perspektywę, żeby móc ją zmienić.

Udaje się?

Coraz częściej. Mam szacunek do wszystkich, którzy do mnie przychodzą, za samo przyjście. Często w głębi są nieszczęśliwi, rodzina ich nie rozumie, jedynym obszarem, który im wychodzi, jest praca. Więc cały czas spędzają w pracy, mają tam nawet łóżka.

Ale czy nie jest tak, że oni wszyscy wcale nie przychodzą do pani, żeby nauczyć się, jak odpoczywać, tylko po to, żeby pracować więcej, lepiej, wydajniej?

Na początku tak, to standard. Ale próbujemy zrozumieć, dlaczego oni chcą więcej pracować, dotykamy schematów wypracowanych jeszcze w dzieciństwie. Ja też jestem z rodziny biznesowej, gdzie panowała zasada „zaciśnij zęby i rób dalej swoje, nie ma co się mazać”.

To trudne, ale na sesjach wypracowujemy z klientami nowy schemat: jak pracować, żeby się przy tym nie zabić. To bardzo indywidualne, bo każdy z nas ma inną też odporność psychiczną na stres i co dla jednego jest zajechaniem, drugi ocenia na 80 proc.

Wielu ludzi dowiaduje się też w czasie terapii, że wcale nie chcą tak intensywnie pracować. Że pewne rzeczy im narzucono, a oni chcieliby to robić inaczej, w innej formie albo innych godzinach. Niektórzy stwierdzają, że już się naprezesowali i są w stanie oddać firmę, odcinając tylko kupony.

Kiedy indziej firma wysyła pracownika: „Pani Izo, niech pani coś z nim zrobi, żeby on dalej tak dobrze sprzedawał, bo jest jakiś kryzys”, a dochodzimy do tego, że on wcale nie lubi swojej pracy. Są firmy, które potrafią relokować takiego pracownika, bo to dla nich cenny człowiek. Ale są też takie, które postawią na nim krzyżyk. „Widocznie się nie nadaje”.

Nie każdy rozumie, czym jest wypalenie zawodowe. A dziś przychodzi dużo szybciej niż kiedyś. Ludzie w działach handlowych potrafią się wypalić nawet po pół roku.

Ale chyba młodsze pokolenie bardzo się przed nim broni? Młodzi nie chcą już funkcjonować w tym systemie.

I to jest fajne, bo faktycznie my, Polacy, jesteśmy bardziej przyzwyczajeni do wydawania poleceń i ten management to bardziej 1.0 niż 3.0. Ale młode pokolenie chce rozmowy, dyskusji o tym, dlaczego mają coś robić tak, a nie inaczej, chce widzieć sens swojej pracy, mieć na nią wpływ. To rewolucja, która skłania nas do odpowiedzenia sobie na fundamentalne pytania i jednocześnie budowania w pracy relacji. Zwykłe polecenie już nie wystarczy.

Dziś mądry menadżer może naprawdę poznać swoich ludzi. Dowiedzieć się, co ich motywuje, lepiej rozdzielać zadania. Dlaczego ja mam to zrobić do 15? Szef może powiedzieć: „Wiesz co, bo ja to klientowi muszę wysłać do 16. A jeszcze chcę mieć z Tobą czas na przedyskutowanie”. To jest inna rozmowa niż „Masz do zrobić do 15 i kropka”.

Czasem słyszę od polskich menadżerów: „Iza, co ja im się będę tłumaczył, oni mają robić”. A ja mówię: „Nie, bo to jest teraz kwestia budowania relacji. Nie wiesz, gdzie za chwilę się z tym człowiekiem spotkasz”. Nie wiadomo, czy za chwilę sam nie będziesz szukał pracy i ten szczyl nie będzie cię zatrudniał [śmiech].

A jeżeli ten „management 1.0” firmie bardziej się opłaca? Mówiła pani, że to nie jest polska specyfika. Może właśnie cyferki się zgadzają, jeśli traktuje się ludzi przedmiotowo? Może ta psychologia relacji wcale nie jest prezesom do niczego potrzebna, jeśli nie mają problemów sami ze sobą?

Trudne pytanie, na które nie ma jednej odpowiedzi. Są takie firmy, które cisną, bo taka też jest specyfikacji pracy. Czasem po prostu trzeba klientowi dostarczyć na czas produkt i w to wpisany jest stres. To bardziej pytanie o to, czy ja w takiej firmie chcę pracować, czy wiem, z jakim obciążeniem to się wiąże.

Jedno jest jasne: firma musi prosperować. Musi mieć zysk, żeby utrzymać ludzi. Osobiście uważam, że wzajemny szacunek nigdy nikomu nie zaszkodzi i gdy ludzie są szanowani, pracują wydajniej. Ale szacunek nie wyklucza parcia na sukces, rywalizacji na zdrowych zasadach. Oprócz empatii, sumienia, wellbeingu jesteśmy też w pracy po to, żeby zarabiać, zdobywać kontrakty. A dziś pracownikom zdarza się swoim szefom mówić: „Jestem zestresowany i nie jestem w stanie pracować, bo ty jesteś taki i taki”.

Żebym była dobrze zrozumiana: nie chodzi mi o wykorzystywanie ludzi. Tylko czasami dobrze, jak szefowie powiedzą jasno: „Słuchajcie, jesteśmy teraz w trudnej sytuacji, musimy zacisnąć zęby, bo walczymy o kontrakt i przez tydzień będzie gonitwa”. I jeśli odpowiedzią pracownika jest: „Ojej, ja się stresuję”, to nie da się w ten sposób dokończyć żadnego projektu. Są po prostu pewne realia biznesowe i jak przychodzę do pracy, to też dostaje pensję i czasami muszę się też trochę spiąć.

W tej chwili żyjemy w nieustannej pogoni za szczęściem. Jesteśmy uzależni od tego, żeby było dobrze, żeby nie cierpieć. Nie – cierpienie, niewygoda i dyskomfort też są wpisane w życie, a szczególnie w biznes. I to jest kwestia tego, jak radzimy sobie z tym dyskomfortem. Czy od niego uciekamy, czy potrafimy go nazwać i stawić mu czoła. Radzenie sobie z frustracją to wyzwanie XXI wieku. Nie możemy być ciągle szczęśliwi i zrelaksowani.

https://www.forbes.pl/praca/psycholog-biznesu-o-prezesach-od-zwyklych-psychologow-uslyszeli-jak-masz-problem-z-ta/1gmkyvs